巨鳄的新梦:呷哺、九毛九、西贝的转身……

在善变的年轻人面前,品牌们只有“自己干掉自己”,才能实现重生。

图片
图片

作者 | 希凌
来源| 勺子课堂

呷哺呷哺最近并不好过。

8月19日,呷哺呷哺创始人、董事长贺光启表示,呷哺呷哺决定关闭200家亏损门店,其存在严重选址错误。

这意味着,呷哺呷哺1/5的门店都将消失。

呷哺呷哺为了满足年轻人不断升级,最终却被年轻人抛弃,它越来越贵,丢了初心。

腾讯创始人马化腾说过一句话,放在餐饮圈也很应景,“你什么都没有做错,错就错在自己太老了”。

因为怕老化,餐饮大牌们自我革命、推陈出新,希望留住年轻人。

不只是呷哺呷哺,九毛九、西贝等餐饮巨头们也密切关注年轻消费者的需求变化,不断探索新的增长点,这不是一蹴而就的。

在善变的年轻人面前,品牌们只有“自己干掉自己”,才能实现重生。

图片

呷哺呷哺:组织调整与模式再造

今年,呷哺呷哺人事变更频繁,4月湊湊CEO张振纬辞职,5月呷哺呷哺行政总裁赵怡被解除职务,贺光启接任。

此时的呷哺呷哺已元气大伤,贺光启率先在组织架构和激励制度方面做出调整。

图片

先说组织架构。

呷哺呷哺曾采用分权模式,由CEO管理六个区域市场总经理,产生了诸多“各自为政”的问题。比如菜单版本多元化、产品研发不统一等,不仅资源浪费,还不利于品牌形象统一管理。

为解决这些问题,呷哺呷哺在内部提拔了两位COO,分别负责呷哺呷哺和湊湊的营运工作。

过去呷哺呷哺的汇报层级过于冗余,有5级:餐厅经理-小区经理-大区经理-营运总监-市场总经理。现在砍到3级:餐厅经理-区域经理-负责人。

再聊激励制度。

以往呷哺呷哺的餐厅经理薪酬与销售业绩挂钩的比例不高,现在开始推行“利润分享机制”,引导餐厅经理关注人力成本、租金以及水电支出费用,重视门店利润水平。

以上是在组织架构层面,在品牌模式再造上,呷哺呷哺也有新动作。

呷哺呷哺闭店200家后,决定回归初心,客单价保持60元以内。此外,外卖、呷煮呷烫、茶饮等将成为新增长点。

这让我想起了湊湊“奶茶+火锅”模式的逻辑:

奶茶成本率比较低,和火锅形成互补,且奶茶可带来20%的增收。

图片

呷哺呷哺的新模式与湊湊如出一辙。

从组织调整到模式再造,这是呷哺呷哺的自救之路。

图片

九毛九:组织架构改革,孵化更多“太二”

去年,九毛九关闭55家九毛九品牌餐厅,相当于砍掉36%的门店。比呷哺呷哺还狠!

一边是九毛九餐厅的衰退,一边是太二餐厅的兴起。

原本是副牌的太二,已经成为了九毛九集团的头牌,去年贡献了超7成的营收。

图片

时间回到2015年,九毛九遇到发展瓶颈,内部孵化太二酸菜鱼。

一开始并不被看好,九毛九董事长管毅宏说:“做‘太二’时,几个餐饮好朋友都反对,可(餐饮业)打磨老品牌的难度超过做一个新品牌。当对某个项目有不同的思考和想法时,他会去市场检验是不是对的。”

没想到太二餐厅一炮而红,这给了九毛九新启发:让年轻人做更多新品牌!

——如何孵化更多的太二们?

组织架构的调整势在必行。

2018年,九毛九把原有的金字塔型结构调整为平行结构。

此前太二餐厅是九毛九的子品牌,调整后,九毛九与太二餐厅、怂等成为兄弟品牌。同时,各品牌都由独立的团队独立运作,释放了自由度。

招股书里的解释是:九毛九的业务受精确集中的指挥机制的管理,可实现各品牌并行运作。

新的组织架构里,有6名高级职员:5名各品牌经理和1名驻留总部的轮值总经理。他们直接向执行董事报告职责。

每个品牌都相当于一个小的创业团队,设有5个部门:运营、产品开发、品牌推广、人力资源及顾客调研。

同时,总部职能部门根据各品牌需求为品牌经理提供特定的帮助,比如工程、采购、财务等。

图片

为了鼓励创新、创业,九毛九还推出了股权激励机制,各品牌经理及团队股权占比如下:

太二:15%

怂:20%

2颗鸡蛋煎饼:20%

那末大叔:20%

在这个平行模式下,九毛九集团今年又孵化了一个新的烤鱼品牌——赖美丽烤鱼。首店于8月18日在广州开业。

图片

关于为何选择烤鱼赛道,赖美丽品牌相关负责人对界面新闻表示,2021年烤鱼品类的市场规模达到了千亿以上,而该品类尚未有全国性头部品牌出现,仍有机会。

除了市场规模,我想还有一个很重要的原因——九毛九的供应链支持。

因为太二,九毛九自建了养殖鱼塘。再做一个烤鱼品牌,也是“物尽其用”。

组织架构改革下,各品牌的创造力和总部职能部门的支持力再一次开花结果。

图片

西贝:围绕愿景,压住功夫菜

西贝的增长第二曲线是什么?

或许这个问题首先要回归那一张“西贝蓝图”,西贝蓝图中这样描述西贝的愿景:全球每一个城市每一条街都开有西贝是顾客最爱用餐地,因为西贝人生喜悦

熟悉西贝的人都知道,从贾国龙本人到整个西贝团队,都是以愿景驱动每一个行为。所以不难理解西贝的一系列布局,从2015年开始西贝尝试快餐,至2020年西贝发布贾国龙功夫菜,西贝越来越靠近那个:每一个城市、每一条街随时随地一顿好饭的梦想。

贾国龙曾表示,“餐饮业的最高境界其实是做快餐,把一项创新大规模复制到全球才算做企业,只有做快餐才能把西贝推成国际大牌。”

2015年开始,西贝一头扎进快餐赛道,投入一个多亿的研发经费,陆续尝试了很多子品牌:

西贝燕麦面、西贝麦香村、超级肉夹馍、XIBEI EXPRES、西贝酸奶屋、弓长张、贾国龙功夫菜……

最后,被寄予厚望的,是贾国龙功夫菜。

贾国龙功夫菜的使命是“(让)人们在家吃遍天下美味”,其主打“99道经典中国菜”,既在西贝售卖,也有单独门店。

图片

大众点评上,贾国龙功夫菜北京门店人均90+元,这显然不是终极的模型

如何靠功夫菜实现西贝的万店梦?官方还没有对外透露更多信息。

但我们可以看到西贝在组织上的诸多动作:

  • 打造贾国龙功夫菜超级中央厨房;

  • 成立西贝功夫菜电商平台项目主体公司,负责品牌管理、食品经营等各项业务;

  • 搭建贾国龙功夫菜美食顾问的培训和招聘体系

  • 研究“中国小饭馆”……

图片

与众多巨头一样西贝的组织变革或已箭在弦上,无论迈向何种未来,西贝都需要新组织、新人才、新机制。西贝的此前的成功建立在三个关键决策上即:三代店明档模式的推出、分部带支部的组织扩张模式和踏上购物中心崛起这条大船。而今,西贝需要新的动能,组织精益化、部门市场化、利益一线化、扩张杠杆化都或许是必然选择。

有人说,做西贝莜面村好好的,为什么非得折腾?

因为不得不折腾、因为要活下去!

正餐的天花板很明显,支撑不起“每一个城市、每一条街都有西贝”的愿景。

只有折腾,才有新机会!

图片

《商战》中有一个经典故事。

20世纪60年代初,吉列公司的竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢刀片,抢占了市场。

吉列公司大为震惊,痛定思痛,开始反攻。

随后,吉列推出了“特瑞克”——世界上最早的双刃剃须刀,这颠覆了吉列以往产品。

新产品很快就抢走了吉列在单刃剃须刀的生意,但自己夺去自己的生意总比别人夺走好。

任正非说,“进攻是最好的防御”,是指进攻自己,逼自己改进,从而产生更大优势。

放眼餐饮行业,亦如此。

巨头们不断探索新品牌、新模式,就是自己挑战自己,自己革自己命。

给点时间,给点空间,让我们一起期待他们的新可能。

给TA打赏
共{{data.count}}人
人已打赏
行业脉搏行业资讯

海底捞“认错”,张勇再披战袍

2022-3-6 11:06:26

行业脉搏行业资讯

新加盟时代到来!我们该向麦当劳、肯德基、德克士学习什么?

2022-3-6 11:17:53

0 条回复 A文章作者 M管理员
    暂无讨论,说说你的看法吧