不再杀时间,才是新茶饮和海底捞的致命问题

如何利用用户时长,区隔了张勇和张一鸣。

文 | 字母榜,作者 | 赵晋杰、刘星志,编辑 | 马钺

借助排队爆火出圈的新茶饮,正在集体失速,问题可能恰恰出在新茶饮将排队当作问题而非优势。用规模来解决排队“问题”,不但在消解新茶饮的势头,而且有可能将他们拖入深渊。

奈雪的茶发布盈利警戒,在2020年经调整扭亏为盈的基础上,2021年再度陷入净亏损泥潭,亏损额度为约1.35亿元-1.65亿元。喜茶2022春节过后被媒体曝出大规模裁员消息,用以缩减人力开支以改善财务报表,为下一步上市IPO铺路。茶颜悦色去年12月也被曝出大范围关店和变相降薪消息……

造成新茶饮当前困境的原因,除了疫情影响之外,都离不开更重要的一条——门店扩张导致客流稀释,所造成的门店坪效比下滑。久谦咨询中台数据显示,从2021年7月起,喜茶在全国范围内的坪效与店均收入开始下滑。以2021年10月份数据为例,喜茶店均收入与销售坪效较7月份下滑了19%、18%;与去年同期相比,则下滑了35%、32%。

在资本谋求更大商业回报的动机催动下,新茶饮纷纷讲起了“中国版星巴克”的故事,喊出了“像星巴克推广咖啡文化一样,推广中国茶文化”的口号。

激进派如奈雪的茶创始人彭心直接强调“空间就是奈雪的第二个产品”,对标星巴克打造“第三空间”。以当前两家的市值来看,截至2月21日收盘,奈雪的茶总市值120亿港元,星巴克总市值1073亿美元(约合8371亿港元),后者是前者的近70倍。

但除了在选址上无限接近星巴克外,新茶饮离成为下一个星巴克相当遥远,最大的阻碍就是文化属性的不同。与新茶饮的排队文化相对比,星巴克依赖空间文化来实现规模扩张,其“第三空间”的文化认同感早已在全球普及开来。

围绕空间文化,星巴克利用各个城市的门店空间聚拢了可观的人流,这些人流最终都成为推高星巴克门店收入的核心分子。

如果将星巴克比作微信,新茶饮则更像一款互联网工具产品,后者既缺少用户粘性,又尚未找到将用户时长所带来的流量价值最大化变现的落地途径,且还面临着用户时长降低的风险。

对一家消费企业来说,保持利润持续增长的方法无外乎两个:提升销量和提升客单价,前者对应扩张,后者则需要不断赋能品牌价值。站在互联网角度来看,品牌溢价的直观表现就是增强用户粘性,并努力提升ARPU(每用户平均收入)值。

星巴克是圈占用户时间成功的典范之一。海底捞具备了成为下一个星巴克的条件:打造了线下流量入口,制造了海量用户时长,这也正是市场给海底捞4700亿港元超高市值的原因,然而海底捞并未实现商业模式的创新,还是像一家传统火锅店一样,靠卖火锅赚钱,而不是利用用户在海底捞贡献的3+小时来提供服务并变现。这样一来,其股价暴跌超七成,当前市值回落至1042亿港元,也就并不意外了,4700亿港元的市值,对一家商业模式建立在制造和消耗用户时长的互联网企业来说,只是起点,而对一家传统火锅店来说,其商业模式显然难以成为如此高市值的“承重墙。

新茶饮也一样,如果收敛野心,安于做市值不高的餐饮企业也罢了,若想冲刺千亿市值,就必须在用户时长上下功夫,至少将自己从思维上转化成一家科技公司。看看这两年大热的新能源汽车就知道,傍上软件驱动汽车的时代机遇,特斯拉、蔚来、小鹏、理想等新造车势力,尽管销量还不到传统车企的零头,甚至大多数都还在连年亏损,却依然能在股市上实现梦幻般的千亿、百亿美元市值,赶超一众老牌车企。

短时间内难以复制星巴克奇迹的新茶饮,不妨以海底捞为鉴,放下一味扩张求速的策略,重新拥抱起排队文化,夺回流失的用户时长。

01

排队文化从来都不是新茶饮的敌人。

从2017年喜茶进驻北京走红,到2018年茶颜悦色从长沙出圈,借助社交媒体传播开来的排队文化,成为各式新茶饮品牌快速崛起的共通密码。

为了解决供不应求的局面,新茶饮开始聚焦于提效扩店。但在急剧扩张面前,新茶饮不可避免会面临两大问题:

一是规模效应与排队文化的悖论。门店规模上去了,产能问题解决了,但由排队文化带来的滚雪球营销效应开始消退。

二是规模效应与网络效应不成正比。门店规模增多后,用户购买效率得到提升,整体营收提高了,但单个用户贡献的利润并没有增多。

以上市的奈雪的茶公开数据为例,奈雪的茶平均单店日订单量在2018至2020的三年间,从716单下滑至642单,继续下滑至2020年的470单,背后原因之一正是供给开始大过需求,消费者被新增门店分流。

在增收不增利面前,也就有了文章开头奈雪的茶再次陷入亏损泥潭,喜茶大规模裁员,和茶颜悦色大范围关店等现象出现。

除了扩店,线上外卖点单的出现,尽管帮助新茶饮提升了效率,增加了整体收入,但也在一定程度上加剧消解着新茶饮的排队文化。

《2021新茶饮研究报告》数据显示,新茶饮每年外卖点单量以50%的速度递增,2021年GMV(商品交易总额)超300亿元。过高的线上单量占比,对新茶饮来说并非好事,除了会消解排队文化外,履约成本、线上新增营销成本也都是需要考虑的问题。

随着排队文化越来越淡,曾经笼罩在营销奇迹之中的新茶饮,势必会变成跟大多消费企业一样的平庸之辈。这也是所有中国餐饮企业都没有解决的一个难题。

排队文化并非新茶饮首创,从呷哺呷哺,外婆家,到海底捞,排队早已是中国餐饮从业者惯用的营销方式。

通过排队,餐饮企业既解决了用户在餐馆里面等待的生产供应问题,又聚拢了人气,创造出了营销利器。

如果餐饮企业没有意识到排队乃是优势,而非问题,反而致力于为用户省时间,解决供不应求,自我消解稀缺性,大多餐饮企业又都会被扩张拉入亏损深渊。最近几年的典型代表就是海底捞。

根据2月21日海底捞发布的公司盈利警告,2021年净亏损约38亿元至45亿元;营业收入预计超过400亿元,增长超过40%。

增收不增利的海底捞给出的2021业绩亏损原因之一,正是门店网络快速扩张。

受益于此前门店扩张带来的利好,海底捞自2019年起立下快速扩张目标,加上海底捞创始人张勇过于乐观预计疫情结束时间,2020年至2021年上半年海底捞分别新开门店544家、299家,逆势扩张843家门店。

盲目扩张让海底捞品到了自上市以来首个亏损财年的苦果。海底捞创始人张勇自己也开始反思餐饮行业的边界,开始变得理性克制。

02

与中国餐饮企业奉行排队文化,又在消解排队文化中陷入扩张——亏损境地不同的是,星巴克走出了一条边扩张边盈利的道路。

星巴克2022财年第一季度财报显示,当季星巴克营收增长19%至80.5亿美元,净利润8.159亿美元,高于去年同期的6.222亿美元。在此期间,星巴克中国经历了最疯狂的开店潮,单季度新增197家门店。星巴克还计划2022财年在中国计划总店数达6000家,进驻230个城市。截至1月份,星巴克中国门店总数为5557家,意味着星巴克年内还将新开443家门店。

星巴克保持增收且增利的背后,离不开其安身立命的“空间文化”打造。与中国餐饮企业排队文化相对照,绝大多数星巴克门店很少出现排队现象。支撑其千亿美元市值的核心因素也不是咖啡产品有多好喝,而是完全依赖星巴克创始人舒尔茨一手打造的“第三空间”概念。

2008年前,星巴克也曾一度陷入扩张危机。到2007年,星巴克全球门店数量达到15011家,年复合增长率高达35.1%,远远超过星巴克计划中的“15%-20%”的稳健增长速度。快速扩张导致的食品安全问题、舆论负面时有发生。

舒尔茨不得不重回运营一线,于2008年1月再次出任星巴克CEO,指出星巴克的问题除了爆炸式扩张之外,更深层次的问题是公司偏离了曾经的经营之魂。

舒尔茨采取激进的“瘦身计划”,两年间关闭了近1000家门店,裁员1万多人,并重建与顾客、社区的关系,提醒员工“我们最为看重的企业基石,是我们的文化和行为举止。”

“第三空间”概念自此在星巴克扎下了根。借助这一空间文化,星巴克吸引来了源源不断的用户群体,并将这些潜在用户转化成了店内的用户时长,最终通过挖掘开发用户时长获取高额收入。

以互联网思维来看,星巴克既创造了线下流量入口,又通过商业模式的创新,成功消化了用户时长。正是基于强大的品牌溢价能力,星巴克往往能享受到购物中心门店租金的议价权,不仅可以签下购物中心一层最好的位置,还能获得其他餐饮企业享受不到的房租优惠。

2018年,疯狂扩张中的瑞幸就因此给星巴克写过一封公开信,历数星巴克的垄断罪状,其中一条就是:星巴克和物业签订排他性租赁合同。

空间文化决定了星巴克的天花板上限必然会远远高于新茶饮。这种文化认同感反过来还哺育着星巴克的周边,令其在同类产品中同样具备溢价资格。

从这些方面来看,也就不难理解新茶饮为何争着想成为下一个星巴克。为加强消费者“茶饮界的星巴克”的心智,各式新茶饮品牌在选址上都尽可能贴近星巴克,甚至模仿星巴克搞起了周边开发。

但文化属性的心智培育不是一朝一夕之功。品牌效力不及星巴克的新茶饮,首先在租金和广告费用方面就要承担比星巴克高得多的资金支出。只有营销功能、缺乏空间文化故事支撑的各类新茶饮周边,如何卖出来都是问题,更别提像星巴克一样具备产品溢价能力。

文化基因改造方面难以推进的新茶饮,开始有了放弃学习星巴克的苗头。奈雪的茶2021年第四季度运营数据显示,该季度净增149家门店中,绝大部分是轻量化的奈雪Pro茶饮店,另有23家标准店转变为奈雪Pro茶饮店。喜茶也推出了喜茶GO,允许消费者手机点单,到店取餐。

03

既然星巴克一时半会学不会,新茶饮不妨借鉴下海底捞。

新茶饮之前,最有望成为中国版星巴克的餐饮企业,非海底捞莫属:既创造了等位空间,又聚拢了大波人流,拥有了用户时长。

几乎成功的海底捞,一度被二级市场誉为“火锅茅”,市值顶峰曾达到4700亿港元。但海底捞尽管占据了用户时长,却没能消化掉,对用户时长的利用和商业开发远远不够。

作为喜茶进阶版的海底捞,站在当下因扩张而急剧亏损的现实来复盘,其首要提升的不应该是效率,而是尽量把创造出来的空间,由空间带来的用户时间转换成商业服务,从聚拢在海底捞身边的庞大用户时长里面,探寻出新的商业模式。

尤其在移动互联网红利耗尽的当下,一众互联网公司都在想方设法将用户圈在超级APP中,实现流量的内循环。对比之下,海底捞每单生意便能轻松占据用户两三个小时的时长。无论是从海底捞的长远发展还是重回市值巅峰考虑,张勇眼下应该做的都是用心挖掘用户时长这座金矿,而不是固守现有的千家门店,想着如何进行扩张。

但这对缺乏互联网敏感度的张勇来说,或许是个不小的挑战。2014年互联网思维鼎盛之时,张勇一度被吓得睡不着觉:“你跟互联网的大佬开会,开几次你就变成神经病!什么都不要钱了!我就怕他们开一家火锅店,吃饭不要钱,要是遇到这个事情我就‘瞎’了。”

对于从互联网思维中成长起来的新茶饮创始人们来说,这方面的阻碍想必会小得多。

如海底捞一样,新茶饮同样圈占了近半个小时的用户等待时长。在开店房租、原材料、人工等成本不断上涨的现实问题面前,新茶饮扩大估值的方向无外乎两种:要么成为如星巴克一样的行业龙头,彻底掌控上下游定价权。但这对处于混战中的新茶饮,显然是条行不通的路。另一条路就是拥抱互联网,化身科技企业,从用户时长中找到新的商业模式。

以此来审视当下的新茶饮,首先要做到的就是,不要消解排队文化,反而应该极力保持产品供应的稀缺性。以钻石为例,戴比尔斯以一句“A diamond is forever”(钻石恒久远,一颗永流传)的经典口号,成功把钻石与爱情信物绑定,尽管在钻石储量大爆发的今天,戴比尔斯仍刻意维持市场的供应量,以此来保证钻石价格的一路走高。

消解排队文化无异于放弃了新茶饮的核心竞争力。在未获得星巴克、海底捞们强品牌所自带的线下流量入口优势之前,排队文化将大大增强新茶饮面对购物中心时的租金议价权。

待到新茶饮圈起了足够的流量规模后,就可以以流量为工具,为合作者赋能。以年轻人群为主的新茶饮,当掌握了向年轻人兜售生活方式的流量入口后,这种流量既可以导流给自有子品牌、IP周边,也可以零售给其他品牌,如潮玩、桌游等等,赚取佣金,不仅承载起年轻人的饮品需求,也可以尝试成为年轻人Kill Time的新场所。

喜茶mall,或者海底捞mall,为什么不呢?

参考资料:

  • 《不能理解,消费投资人为什么还不转行?》财经琦观
  • 《喜茶、奈雪,绕不开成为“星巴克”的焦虑》互联网斗兽场
  • 《新消费跃过互联网》字母榜
  • 《关店300家,海底捞高管回应如何自救》财经十一人
  • 《海底捞张勇需要成为“时间管理大师”》字母榜
  • 《是谁给了星巴克涨价的底气?》远川研究所

给TA打赏
共{{data.count}}人
人已打赏
行业资讯

贵州深山水果闯入一线城市茶饮店,能搅起水花吗?

2022-3-11 8:23:00

行业资讯

支付新政落地,餐饮行业的“危”与“机”

2022-3-12 8:14:09

0 条回复 A文章作者 M管理员
    暂无讨论,说说你的看法吧