“最强打工妹”接管海底捞,手里捏了哪些牌?

被称为“最强服务员”的杨利娟,能让海底捞走出困境吗?

图片来源@视觉中国

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文|电商在线,作者 | 王亚琪,编辑|斯问

小县城服务员、初中辍学、家里欠了一屁股高利债。当你面对这样的人生,你有几分把握逆袭成功?

海底捞创始人张勇的徒弟——杨利娟,一个初入职场时连电脑都不会使用的小姑娘,用亲身经历证明,命运掌握在自己手里。

3月1日,海底捞发布管理层人事任命公告,张勇卸任CEO职务,将继续担任董事会主席及执行董事,杨利娟被调任为公司首席执行官,另两位年轻的80后高管:李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官,王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。

对正处于“水逆期”的海底捞来说,这次高管的人事变动,释放出了内部调整的信号。

张勇和杨利娟海底捞上市敲钟

去年一整年跌跌不休的股价,市值自高点蒸发近3000亿港元,让市场蔓延着对海底捞充满泡沫的质疑,尤其在今年2月发布的盈利警告中,海底捞预计净亏损约38亿元至45亿元,这是海底捞上市之后的首个亏损年。而抛开内部问题不看,捞王、呷哺呷哺、巴奴火锅等老对手也在虎视眈眈。眼下摆在杨利娟面前的海底捞,显然并不算一把好牌。

海底捞的危机,来自于张勇在疫情期间逆势扩张的错误判断吗?在很多媒体的分析中,这是一个重要原因。但如果往深层次观察,其实还和海底捞所历来奉行的师徒制、家族制跟不上企业快速扩张的节奏密切相关。有业内人士认为,此次张勇退居幕后,让自己的徒弟上位,或也是为了借后者之手,在内部做出一些较大的(组织架构、管理模式上的)改革。

被称为“最强服务员”的杨利娟,能让海底捞走出困境吗?

01 “超强服务员”手里的牌

杨利娟的人生,是因为张勇有了不一样的轨迹。

1978年,杨利娟出生在四川简阳农村,家庭条件并不好。欠债、辍学、不得不出来打工,当时的她一个月工资只有120元——尽管很微薄,但是在当地,服务员的普遍薪酬是80元,是因为干得好,老板才给出了120元的“高薪”。一次上门吃饭,张勇察觉到了小姑娘的不同之处,开出了160元的工资辗转将她挖到了海底捞。

在海底捞,杨利娟有几桩广为人知的经历:一是当年债主上门逼债,张勇出面划了800元帮她还债解困,结下了深厚的情义;二是21岁时,杨利娟被张勇派去西安,独立运营海底捞跨区域经营的第一家店,替海底捞率先实现了跨区域运营;三是曾为了维护海底捞在西安的店面,带领员工在半夜与60多个手持器械的闹事者对峙,展现了性格中强势的一面。

从过往的经历来看,杨利娟算得上是张勇手把手扶持起来的心腹,对海底捞及张勇本人的忠诚度都较高。从基层做起的早年经历,让她熟悉门店各个环节的运作。尽管出身并非高精尖人才,但其有天分、肯吃苦,实践能力之外,专业能力也因其强烈的事业心被补齐——早在2016年9月,杨利娟就已经完成中国企业CEO/金融CEO课程。

2021年1月,胡润研究院发布的《2021胡润中国职业经理人榜》中,杨利娟以125亿元身家位列第七。同年4月,杨利娟以16亿美元位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。

如果安静地做一名副手,无疑是一桩“屌丝逆袭”的佳话,但海底捞的一纸公告,让杨利娟冲到了前台,张勇选择她,除了看中其本人的能力以外,还有别的考量吗?在消费者感知层面,海底捞一贯以“提供超出客人想象的服务体验”出圈,但本质上,其师徒制、家族制的利益捆绑管理模式,才是真正支撑起“海底捞狂奔式扩张”的核心。然而,当市场竞争越发激烈、品牌门店趋近于饱和,该模式的弊端也开始逐渐显现,急需做出改革。

从海底捞管理模式的发展来看,杨利娟是最合适改革海底捞的人选。

早在2014年,海底捞就对管理制度进行革新,聚焦在“连住利益,锁住管理”,在实操层面则是执行师徒制和计件工资,这项制度的负责人便是杨利娟。

去年11月,盲目扩张开店的海底捞,宣布开展啄木鸟计划:将持续关注经营业绩不佳的门店并采取相应措施。适时收缩集团扩张计划,平均翻台率未达到4次/天,原则上不会规模化开设新的分店。这项计划的推进者也是杨利娟。

这或许也是为何此次她能从张勇手里接过指挥棒的重要原因。

02 海底捞到了不得不变的时候

杨利娟面对的海底捞,到底是怎样的局面?海底捞为什么需要改革?

一件少有人察觉到的事是,今年28岁的海底捞,已经到了品牌转型的拐点。

从外部环境来看,自2020年以来海底捞的水逆不断,似乎都更像是决策层上的失误:

1、疫情之下逆势扩张,2019及2020年全年,海底捞分别开出门店308家和544家,2021年上半年还新增了299家。但门店扩张的同时,翻台率一路下滑到去年上半年的3.0次/天;

2、涨价风波降低好感,包括将牛肉粒替换为植物蛋白产品“味伴侣”,引起了消费者的不满;

3、屡屡频发的食品安全问题,大肠杆菌事件、塑料乌鸡卷事件大大伤害了品牌形象。

事实上,外显的问题往往和内部问题挂钩。中国食品产业分析师朱丹蓬认为,海底捞目前的优势是品牌效应和规模效应,但其场景、服务体系、经营理念都已经相对老化,需要做出一些改变。记者留意到,原本广受好评的公仔陪伴吃火锅、员工帮过生日,年轻人吐槽让人社死、过于尴尬的现象并不少见。朱丹蓬还表示,“海底捞的漫长发展过程,让其内部的元老级人物较多。”这意味着,改革也往往更难推进。

海底捞的招股书曾揭露其运作模式,师徒制+家族制颇有社交电商的风格:作为师父的店长薪酬除了基本薪金外,还可获得以下较高者的财务奖励:其管理餐厅利润的2.8%;自身餐厅利润0.4%+徒弟餐厅数量*徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1.5%。换句话说,如果自己运营一家海底捞,每月有100万利润,那么店长可以得到2.8万的奖金;但是如果带出了2个徒弟店(也按100万月利润算),则徒弟店的利润分成可达到6.2万。

张勇曾在2018年接受媒体采访时表示,如果你是店长,带出三家新店,就是小型区域经理,你的徒弟又带徒弟,你就是一个分公司。所谓“是你的”,就是说你有管理权、有奖金、有收益权、有人事权,甚至有很大的财务权。然而,在连锁扩张期,这种运营模式行之有效,但当门店越来越多,市场容量饱和时,就难免会造成抢点位、占山头、自己人抱团的问题。例如不达标准的餐厅开始出现,开店距离的红线被突破,出现了一公里内三四家餐厅的现象。

从去年开始,其实不难发现海底捞在组织架构、管理模式上做出了调整。

管理模式上,海底捞在去年6月重新启用大、小区管理模式,店长权利被削弱。目前中国大陆的海底捞门店按划分为五个大区,各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区,小区经理从资深家族长中选拔,他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。

组织架构上,元老级员工开始退位让贤。2021年8月,联合创始人施永宏辞任公司执行董事,海底捞成立企业管治委员会。同时,张勇的妻子舒萍也请辞本公司非执行董事及审计委员会成员之职。加上此次张勇卸任CEO一职,海底捞的创始团队几乎全面退出核心位置。从这个方面看,海底捞从内部开始改革的思路无疑是正确的。伤筋动骨,纠正策略的代价虽然高昂,但改变来的还不算太晚。

03 跳出舒适圈

尽管海底捞在改换阵型以应对挑战,但消费者总是容易喜新厌旧的。

更何况,火锅本就是竞争最激烈的餐饮赛道之一。企查查数据显示,目前我国现存“火锅”相关企业超过40万家。去年9月,粤式火锅连锁餐厅捞王递交招股书,拟募资2亿美元。如果捞王顺利上市,它将成为呷哺呷哺、海底捞之后,第三家上市的火锅连锁品牌。而此前,周师兄、巴奴、朝天门码头、京派鲜卤等火锅品牌也都纷纷融资,流露出上市意向。

和它们相比,海底捞不以食材、口味或性价比取胜,早期靠“极致的服务”打出了差异化的竞争优势,早早地树立起来品牌心智,中期靠着“师徒制”快速扩张,拿到了领先于竞对的市场占有率,但由于火锅行业的分散性特征,其2020年的市场占有率也不过5.8%。

另一方面,主打到店场景的火锅终端消费,是否还是市场的选择?至少从资本的青睐来看,关注和热钱都开始往上中游涌动。从上游供应链切入的锅圈食汇、懒熊火锅,贩卖火锅食材,主打消费者在家自制火锅的消费场景;从中游消费者切入的自嗨锅,卖自热火锅、火锅底料等快消品,解决了火锅一人食、方便食的另类需求;还有饿了么、美团、盒马等平台力推的火锅外卖场景。去年双十一,盒马开发了40种火锅锅底,食材种类达到2000多个。

海底捞应对外部竞争的策略一直很明晰:发力外卖到家业务、做子品牌找新增长。

海底捞是最早开展到家外卖业务的,早在2010年,海底捞就推出过Hi捞送服务,而直到2015年,呷哺呷哺才与美团外卖推出火锅外送服务,捞王的外卖业务则是2018年才姗姗来迟。2021年上半年,呷哺呷哺营收30.5亿元,其中外卖收入808.5万元,占比只有0.27%。同期,海底捞营收194.2亿元,外卖业务收入达到3.3亿元,占比1.7%,略高于行业水准。

而在子品牌的发力上,想要复制一个“海底捞”的可能性极小。

从2019年至今,海底捞悄然推出了超10个餐饮品牌:十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面、新秦派面馆、饭饭林、秦小贤、乔乔的粉……很难说这些子品牌发展顺利,从去年开始,这些子品牌相继曝出关店的消息。而海底捞投资并购的企业:U鼎冒菜、汉舍中国菜、Hao Noodel也没有打造强有力的品牌心智。发展势头较好的反而是曾为海底捞提供火锅底料的子公司颐海国际(2013 年,颐海国际从海底捞集团分拆,2016年赴港上市)。

杨利娟的继任,是从公司内部率先做出变革,眼前的啄木鸟计划是降本增效、挽回错误的扩张策略,但长远来看如何应对品牌发展阶段的不同问题,指挥庞大的企业像轮船一样驶向正确的方向,始终在激烈的竞争中占据优势,如何在激烈的竞争中占据优势的问题。张勇带出来的徒弟或许也该思考,打破师傅的风格,走出模式化的僵局,带给这家即将步入而立之年的公司,一些全新的动力。

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