亏损41亿,海底捞没「底」

底捞又陷入亏损泥沼,最新财报显示,2021年海底捞由盈转亏,全年亏损41.6亿元。

图片来源@视觉中国

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文 | 豹变,作者|刘霞,编辑 |刘杨

“火锅一哥”海底捞上市以来首次出现亏损。

3月23日,海底捞发布2021年全年财报。2021年海底捞收入411.1亿元,同比增长43.7%,亏损41.6亿元。

管理层方面,海底捞创始人张勇在今年3月初卸任CEO,由副首席执行官兼首席运营官杨利娟“接棒”。这次委任也是海底捞强化公司治理架构的重要举措。海底捞表示,杨利娟将负责监督集团的管理及战略发展,并继续推进“啄木鸟计划”。

基于餐厅总体经营情况,海底捞在去年11月推出了“啄木鸟计划”,截至2021年底,已有260家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭,32家餐厅暂时停业休整。

此前激进扩张暴露出海底捞的哪些问题?“啄木鸟计划”的效果如何?巨额亏损后,“换帅”能否让海底捞恢复元气?

管理“变味”,师徒制不管用了?

与业绩下滑、过度扩张相比,张勇在2021年6月的股东大会上认为,海底捞最需要解决的是内部管理问题。

在一份网上流传的会议纪要中,张勇提到,“在制度建设方面,制度与制度之间会出现一些矛盾”;以及“在流程化操作方面,组织大了会有各种层级,每个层级在操作中都可能会违反一些制度”。

张勇还表示,海底捞“强调员工要努力,老员工更努力,那老员工多就好吗?我们当年也开除掉很多老员工,不是老员工都是那么好的”。

在3月23日发布的年报里,海底捞表示已经开始对管理“动刀”,重新规划了门店运营业务管理层级。

具体来说,海底捞恢复了大区管理体系,一共有15位大区经理负责海内外各区域门店运营。这些大区经理由原区域统筹教练和资深家族长中选拔而来,主要负责统筹管辖区域内的门店拓展、工程、定价、门店评级等工作。

孙平(化名)2014年进入海底捞,2021年离开,见证了海底捞从100家到1000多家门店的发家史。

七年间,从一开始的初级服务员、高级服务员到客户经理、值班领班再到值班经理、大堂经理最后到后备店经理,孙平告诉《豹变》,这个过程就像西天取经,一路升级打怪,经历了“九九八十一难”,但没想到最后却“被迫离开”。

最初孙平在海底捞工作只是为了挣钱谋生,但7年过去,他开始慢慢喜欢上海底捞,把它当成家了,“现在离开几个月了,依然舍不得”。孙平原来在海底捞经常说的一句话是“不忘初心,方得始终”,但是现在海底捞的初心已经不在了,他只能选择离开。

孙平说,海底捞最大的初心是“公平公正”。他告诉《豹变》,之前海底捞的晋升渠道很明确,可以说是人人平等,但是从2018、2019年开始就变了,“以前大家一直相信双手能够改变命运,但是现在是人情世故改变命运。”

据孙平介绍,之前海底捞的门店经理都是普通员工一步一步向上发展上去的,如果门店有拓店指标,很快又会升为新店长。

但是现在这条晋升渠道发生了变化,前两年,公司下发了一道标准,要让总公司的人来参与管理门店。比如,一些本科毕业生,在总公司工作一两年,就可以空降到下面的门店当店经理。

孙平认为,现在的海底捞过于依赖标准,很难体察一线员工的辛苦。有些门店经理只会踏踏实实干活,可以把一家门店经营得很好,但是公司似乎不太重视这些,“空降兵”缺乏一线工作经验,同时还剥夺了老员工的晋升机会。“普通员工尤其是老员工对这一点其实很难接受。”

海底捞采用的是师傅帮助徒弟的管理体制,与传统师徒制不同的是,海底捞的师傅与徒弟利益高度捆绑,如果师傅帮助徒弟扩店,那么师傅除了自己门店的薪酬,还可以源源不断享受“徒子徒孙”门店的提成。这也是海底捞扩张的动力来源。

孙平告诉《豹变》,如果“师傅”在总公司有关系的话,扩店速度会非常快。

在孙平看来,海底捞疫情期间疯狂扩店,现在又大量关店,很大一部分问题在于,师徒制已经变味,很多师傅只是为了单纯拓店赚钱,“有些人靠走关系当上领导,并不具备经营好一家店的能力,经营效果不好,自然就闭店了。”

服务“失灵”,海底捞能变年轻吗?

除了内部管理,海底捞引以为傲的“服务”也遇上了麻烦。

此前,网络上曝光了海底捞私下给顾客打标签的消息,其中主要包含体貌特征和个性需求等,如“1.68米左右,戴眼镜,长头发,圆脸型,25岁左右,喜欢在APP上投诉”。该消息引发了网友的热议,并登上微博热搜。

针对此事,海底捞回应称,这么做是为了提升和优化服务质量,门店管理人员可以在会员系统中对顾客就餐的个性化需求进行补充。同时,海底捞也表示,公司明确禁止对顾客个人信息如体貌等特征等进行任何备注。

孙平告诉《豹变》,其实打标签行为一直存在,2014年就有,打标签的初衷是为了更好地为顾客提供个性化服务,可能在操作执行过程中走样变形了。

服务是海底捞最大的品牌资产早已是业内共识。在之前全国火锅行业的服务水平都比较差的情况下,海底捞精准捕捉到用户痛点,凭借“服务为王”迅速占领了消费者心智。

但是,随着时代发展,消费者的年龄结构和消费偏好也在发生改变,只靠服务,很难让一个品牌保持绝对领先优势。

据《餐饮行业数字化调研报告2021》显示,在餐饮消费者人群中,年轻一代已成为新的主力消费群体,其中95后尤为突出,到2020年已成为第一大餐饮消费年龄群,贡献了近40%的餐饮消费总额。90后消费者,特别是95后消费者,更注重体验的丰富性。

95后消费者晓媛告诉《豹变》,上大学时她经常去海底捞,因为学生享有六九折,比较实惠。但工作之后,没有折扣的海底捞对她来说太贵了,而且吃来吃去,菜品并没有太大的改变,现在火锅品牌也很多了,并不是非海底捞不可。

《2021-2022中国火锅行业发展报告》显示,截至2021年12月底,全国共有39.5万家火锅企业,处于密集开店状态。不管是巴奴、七欣天,还是捞王,海底捞的竞争对手层出不穷。

随着粤式火锅品牌捞王与海鲜火锅品牌七欣天冲刺IPO,一些原本不在主流视线内的特色火锅品类,也有机会出现在资本市场。

《报告》还显示,消费体验是火锅品类创新的发展方向,九毛九旗下的怂火锅、凑凑前CEO张振纬操盘的谢谢锅,都在用户体验方面进行了大胆、创新的尝试。这些品牌为了追求体验,牺牲了翻台率,同时尝试拉高客单价来提升利润。

海底捞虽然也在向年轻人靠拢,但是整体来看更侧重多元化路线,并没有像其他品牌那样从属性上强调打造“年轻人的火锅”。

海底捞的年轻化主要体现在两方面,一是董事会变动,治理团队日趋年轻化。2021年人员变动后,海底捞执行董事成员,平均年龄由原先的45岁降到目前的40.1岁。

二是海底捞提出了“万物皆可海底捞”的观念,推出了口红、耳饰、玩具等系列周边产品,近期还推出了年轻人喜欢的盲盒。

而在多元化布局上,海底捞财报中首次提到“积极探索多品牌经营”,为了覆盖更广泛的消费群体,海底捞近年来布局了汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等餐饮品牌。

“啄木鸟”杨利娟接棒“扩张狂魔”张勇

今年3月初,海底捞发布管理层人事任命公告,创始人张勇卸任CEO,由副首席执行官兼首席运营官杨利娟接任。同时新增七位执行董事,两位非执行董事。

在此次大规模人事变动前,海底捞已经身陷过度扩张的泥沼之中。

过去,海底捞业绩增长主要靠门店扩张,但创始人张勇疫情期间“抄底开店”却给公司带来了巨大亏损。

根据海底捞历年财报,2019年,海底捞新开308家店;2020年疫情期间,海底捞仍然继续扩张,新开544家店。2021年上半年,海底捞新开门店数达到了299家,相当于每天有1.6家新店“拔地而起”。即便关了276家店,海底捞全球共有门店仍然有1443家。

海底捞的激进扩张造成了分流,稀释了优秀的管理人员和原有门店的利润。孙平告诉《豹变》,“本来门店还挺挣钱的,但是在方圆几公里内,又开了其他门店,这些门店肯定会互相蚕食利润,最直接的体现就是翻台率下降。”

财报显示,海底捞平均翻台率已经从2018年的5次/天,下滑到了2021年的3次/天。

在2021年6月的海底捞股东周年大会上,张勇就曾坦诚地表示:“我对趋势的判断错了,去年6月我进一步做出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份,等我做出反应的时候已经是3月份了。”

2021年11月,为了改变此前激进拓店导致的经营困境,海底捞开启了“啄木鸟计划”,该计划称,在门店平均翻台率低于4次/天之前,不会规模化开设新店。

“啄木鸟计划”由海底捞现任CEO杨利娟领导,她是张勇亲手带出来的大徒弟。

1995年,17岁的杨利娟加入海底捞,从服务员到领班,再到大堂经理,几乎每半年升一级。21岁时,杨利娟被张勇派去西安,独立运营海底捞跨区域经营的第一家店。杨利娟在海底捞任职超过27年,是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物。

推行了几个月的啄木鸟计划效果如何?

3月1日海底捞发布的公告显示,自“啄木鸟计划”实施以来,公司内部管理和运营明显改善。

一方面,“啄木鸟计划”确实迅速帮助海底捞“止血”。在今年2月发布的盈利警告中,海底捞将亏损的原因主要归为两点,一是大规模关店及餐厅经营业绩下滑等因素导致的损失;二是受疫情反复的影响,最近两年门店快速扩张及内部管理问题等对公司经营状况带来冲击。也就是说,关店是海底捞从源头上“止损”的方法。

另一方面,海底捞也表示,“啄木鸟计划”中受影响的员工仍然有机会继续在集团工作,并未因餐厅关闭而裁员,这也导致海底捞的员工成本较大。截至2021年12月31日,海底捞员工总数超过14万,员工成本148.75亿元,同比增长53.7%,占比总营收将近三分之一。

杨利娟上任后能否平衡好员工与管理制度之间的关系,以及带领海底捞赢回年轻人,再次走向盈利,还需要时间检验。

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