一年亏掉41亿,海底捞依旧值得学

每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

图片来源@视觉中国

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文|鲸研品牌实验室,作者|洪志西

为什么要写这个话题

前几天与重庆本土一家月子中心的中层管理者进行了短暂交流。

这个品牌是全国百强月子会所,重庆孕婴童协会副会长单位,在当地也算小有名气。

交流中,对方表示,公司中高层目前在以“海底捞”作为学习榜样,以黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》作为教材,要求各个部分人员在专题会议上发表读后感的演讲,并讨论品牌自身可以学到什么。

这一举措受到了一部分员工的质疑。

第一,《海底捞你学不会》已经是10多年前的发表的了,在奔跑着才能留在原地的商业世界,它是否对当下的市场环境管用,这是一个问号。

第二,海底捞刚刚宣布2021年亏损超过40亿元,股价更是大跌超80%。我们的学习对象自己都快不行了,学他真的会更好吗?

海底捞是否还值得学习?我们在学习海底捞的时候,实际上又是在在学习什么?这或许是包括月子中心、酒店管理、宠物、餐饮等众多行业管理者,都在思考的问题。

对于这些问题,我有一些自己的看法。

海底捞的服务是怎么来的

1994年,张勇在简阳开了第一家海底捞。当时的他,是火锅界的三不知,分不清毛肚,不会炒火锅底料。

他的想法很简单,只要好好服务让客人吃得开心,他们就会常来。

有一天,一位下乡的干部回到简阳,来到了海底捞吃火锅。张勇看他皮鞋很脏,便让身边的服务员过去帮他擦擦鞋。

这个举动让干部很感动,并成为了这里的常客。从那以后,免费擦鞋也成为了海底捞的常规服务。为了让全国各地的服务都统一标准,张勇后来特意做了一个员工手册,手册强调,看到戴眼镜的客人一定要给眼镜布;看到有手机的客人,一定要给手机套;看到客人茶水低于一半,一定要倒水……

把服务做成KPI

为了每一家店都能够落实服务,张勇将上述标准作为了KPI。如果服务员漏掉一个,就要扣0.5分,这些分数直接与工资挂钩。

但没想到的是,客人不想喝水了,员工必须要倒;客人不想用手机套,员工悄悄偷过来也要给人家套上,套不上就是0.5分没有了。

这让张勇哭笑不得。

后来,他把所有的服务要求都取消了,只考核一个KPI那就是翻台率。

你这个店位置好,每天必须翻5台,你这个位置差一点,每天至少翻3台;只考核翻台率的好处很明显,能够直接预判到每一天的收入,KPI设置得好,就是稳赚不赔。

但后来,又出问题了。

一次,张勇听到客人吐槽,四川火锅在北京有多厉害,排队3小时不说,预定的座位迟到几分钟就会失效。

张勇连忙找到店员问这是怎么回事,原来大家都在一味地追求翻台率,迟到就会影响翻台率。

但这对客人的消费体验大打折扣。要是我某一天请大客户去吃海底捞,迟到5分钟被告知只能排队等,你说我得多大的火气?

后来,张勇在2017年中国绿公司年会中谈到,每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

神秘顾客

到最后,张勇不再设置KPI,而是只考核顾客满意度。他安排了1800多名神秘顾客,每个季度到每家店试吃体验,然后给门店评分。

评分为A的,表示优秀,门店全员会有奖励,店长还可以申请新开门店。

评级为B的,表示合格,就呆在那儿不动就是了。

评级为C的,那就不行了,总部会安排教练团队到门店进行培训,如果半年之内有所提升,就没事儿了,如果1年之内又出现C,那就要淘汰。

这个评分机制,让所有门店都神经紧绷。他们不知道神秘顾客哪一天会来,也不知道他们坐在哪一桌。

每一次抬头一望,感觉每个人都是神秘顾客。这样一来,所有人都不敢放松,需要认真对待每一个人。

员工的主观能动性,也在这一刻觉醒。

你看,到最后,海底捞直接强调的其实不再是服务,而是用一种机制调动人的积极性。人是商业世界最大的不确定性因素,人也是你最确定的商业模式因素,只有把人管理好,企业的经营也就随机而动。

海底捞如何管理人

这背后是一套名为AMO的理论。这是2000年才成型的人力资源模型,大致讲的是,企业要想实现一定的业绩,就要赋予员工是三个因素:

第一是能力,员工能不能搞定它

第二是动力,员工愿不愿意去搞它

三是机会,公司有没有给员工施展的平台

  • 我们首先看能力。

海底捞的员工能力,基本靠培训机制。

他们有一个专门的教练组织,会通过巡店的方式,系统化地对门店进行培训,包括员工晋升、绩效评估、产品开发、工程、财务、人力。

而具体的一线培训,就又回到了师徒制。

每一个新员工进入海底捞门店,门店店长就会成为他的师傅,在师傅培训一段时间后,员工上岗,在具体的实践过程中进行落地培养。

师徒制其实是传统餐饮行业的惯用模式。在重庆有一个小面馆,夫妻二人经营,占地不足20平米,但他们一年纯赚500万。

他们的主要商业模式就是收徒弟。从河南河北黑龙江1000多个城市来这家面馆学艺,包吃包住学费2万。

师傅教什么呢?怎么配佐料、怎么捞面条之外,还有门店选址、桌位安排,人力招聘一条龙。

包教包会,离开师傅就能回老家自己开一家面馆挣钱。

在海底捞,师傅对徒弟的培养差不多,但更为系统。

一位新员工进入海底捞之后,师傅带领一段时间会提名内部培训,培训考试通过之后就可以轮岗实践。

在10个岗位轮岗实践之后,师傅就会推荐他参加海底捞大学的培训,这个培训考试通过之后,就能够成为大堂经理了。

大堂经理干一段时间,就可以参加储备店长的培训,只要考试合格就可以成为储备店长。

接下来,只需要自己所在门店季度评分达到A,徒弟就能够和师傅一起申请开新店,而这个新店的店长就是徒弟。

整个流程看似不复杂,但一般而言都要花4年以上。

  • 我们再来看动力。

通过师徒培养,员工能力有了,那就要看他愿不愿意去做了。海底捞又是怎么提升员工动力的?

弗鲁姆期望理论有一个公式,动力=期望值×效价。

每个人的期望值不一样,有的人心比天高,有的人就像躺家里做咸鱼。这一个板块,外界基本无法打动个人,企业需要做的,就是在效价这因素上下功夫。

互联网公司的效价一般不错。一般老板都会说,好好干,今年挣了钱,每个人都有年终奖,结果有一个游戏团队,被传出了年终奖是10年的工资。

还有公司会说,好好干,干得好公司给期权。结果有一个小伙子拿到期权后,28岁财务自由退休了。

海底捞的效价没这么高,但对比同行也不算低了。

首先是工资高于市场,有公寓有保姆。一般人都不敢信,2004年的时候,北京东四环黄金地段的高档小区里,其实住着70多个海底捞员工,那是海底捞花重金租下的。

在这些员工公寓里,有专职保姆服务,煮饭洗衣叠被子,都不需要员工打理。

作为一个来自农村的服务员而言,已经算得上帝王级效价了。

另外,海底捞给员工的晋升通道很透明,新员工进入门店的那一刻就知道,不久的将来,他自己可能会成为海底捞的某一位副总裁。

最直接的动力,有一个计件工资。

餐饮行业有明显峰谷效应,中午晚上最忙的时候,传菜员可能忙都忙不过来,但出纳会计门童可能并不那么忙。

于是海底捞出了计件工资,不是传菜员也可以在忙着时候传菜,传一次多少钱直接打入工资。这样一来,门店员工工资增加了30%,但数量减少了25%。

还有一个效价,很少人想到,海底捞把员工工资分成了两份,一份发给员工,一份寄给父母。需要强调的是,不是直接打父母卡上,而是通过最方式的方式,用邮政汇钱。

每个月,海底捞员工的父母都会被村口广播里叫到,让去邮政拿钱。

这种幸福感,当下许多白领的父母都没有享受过。

海底捞最具效价的,应该就是师徒制的薪酬体系打造。

作为一个师傅,他的工资可以由两种方式构成。

第一种很简单,直接提自己门店的利润,2.8%。

第二种有些复杂,师傅的工资是自己门店利润的0.4%+徒弟门店利润3.1%+徒孙门店利润1.5%。想都不用多想,大多数师傅会选择第二种。如果徒弟越多,徒孙就越多,师傅的工资也就越多了。一般而言,海底捞一个店长的年薪在600万左右。

就算是自己开一家火锅店,赚到这一笔钱也不容易。

最后,海底捞杀手锏一般的效价,那就是张勇画了一张15年后的饼。

2020年4月末,50岁的张勇公布退休计划。

同日,海底捞也发布自愿公告,宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。张勇表示,自己将在10-15年内完成退休,期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外,海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。(当然,这事儿似乎提前了。)

当然,这也包括传菜小哥甚至门童。每个人都可能是海底捞的接班人,这其中,袁华强是最好的案例。

1999年,袁华强进入海底捞西安一家门店工作,最现实做传菜员,然后是门童、会计。到2002年,袁华强就成为了简阳总店的店长。

2004年,袁华强一个人奔赴郑州,开了两家店,打开了郑州市场。

当年他又到北京做大区经理,坐镇海底捞的北京市场。

2007年,袁华强就在望京买了一套200平米的房子,2009年更是成为海底捞的董事。

10年时间,从传菜员到董事,这个故事激励着每一位海底捞的基层员工。

  • 最后再看看机会

有了能力有了动力,海底捞有没有给到员工施展拳脚的机会?

这主要看赋能。湖畔大学教育长曾鸣博士就曾在一本书中谈到,未来的组织最主要的功能不是管理,而是赋能。

海底捞是怎么赋能的?

海底捞总部只管理四个关键环节:第一是食品安全,第二是采购,通过总部全球1000家门店的规模去和上游供应商合作,议价权要大得多;第三是IT,所有门店的ERP以及一些管理系统统一,第四是财务。

而一线门店可以进行所有独立门店的处置权。一直以来,海底捞的放权赋能都是如此。90年代,海底捞在西安开门店时,店长就在张勇毫不知情的情况下,用门店赚的钱买了一辆面包车,那也是海底捞整个公司第一辆车。

总结来看,整个海底捞连锁只有4个层级,总部-教练-抱团小组-门店。

抱团小组值得一说,这是将究竟的8-15家门店组成一个抱团小组,组长一般由门店中的师傅担任。

这也是餐饮领域的惯用方式。我曾认识一个江湖菜馆老板,他16岁到成都拜师学习,出师之后来到回到重庆开店。

整个重庆,这位老板有10多位师兄弟,以及一些师兄弟带的徒弟,他们也都在这座城市做江湖菜馆、火锅馆、美蛙鱼头。

平时,他们发现昆明某一家参观的装潢值得学习,便组队去看看,他们发现湖南的干蘑菇质量可以,便各自报出需求量统一去管理。

疫情期间,针对闭店政策,他们还一起想方法,怎么搞外卖怎么做活动。

从一定意义上来讲,这几个师兄弟就成了抱团小组。

海底捞也是一样,一个师傅带着十几个徒弟抱团,共同应对当地具体的经营问题和政策问题。

这一整套的组织系统的搭建,才支撑起了全球1000多家海底捞门店经营增长。

回到我们讨论的服务上。

从黄金圈法则来看,服务背后其实是评分ABC的执行机制,而机制背后其实是一套完整的组织系统。

这才是学会海底捞的关键。

关于一些疑问

问题①:生日祝福是大型社死现场,变态服务、过度服务的质疑声不断。现在海底捞的服务还值得学习吗?

这背后其实是消费人群变化的问题。

当下90后00后成为主力消费群体,他们对于服务的要求可能远不同于父辈。但对待他们的服务和相应的评分机制,目前海底捞几乎还是和父辈评价一样。

这样一来,问题就出现了。

但只要这个组织系统和执行机制还在,表面的服务现象就是灵活的。

前段时间,媒体拔出了海底捞的神秘顾客招募APP洞见者,通过对更广人群的招募体验,门店的服务也将会慢慢转变。

海底捞需要时间。

问题②:海底捞发布2021年财报,全年亏损41.6亿元,一年亏掉了上市以来所有盈利的总和。这样的海底捞还值得学习吗?

我们认清的是,海底捞2021年的亏损来自于管理层的决策失误。

2020年疫情之后,大多数企业都会将这场黑天鹅与2003年的非典做比较,而当时只要是抄底低租金拓店的品牌,基本都成功了。

海底捞疫情之后就进行了这样的抄底,店铺居然覆盖到了我十八线县城的老家。结果很显然,疫情反反复复,商场里基本没有人,门店生意覆盖不了成本的投入。

2021年,海底捞的亏损主要就是300多家门店的关停,这部分占到亏损额的80%以上。

而今,海底捞新的领导班子上台,啄木鸟计划继续,这意味着2022年的业绩可能不再会延续2021年的亏损状态了,这个40多亿的亏损是一次性纠错下的亏损。

反过来想,哪个品牌能够即时用上市以来赚的钱去为一次错误决策买单?这简单把它归结为领导人的魄力是远远不够的,它更多代表着一家公司背后的管理体系。这个体系则是我们需要去学习的。‍

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