减负,瘦身,已经成为餐饮人的当务之急

减轻模式负担,不被笨重的模式所“累”。

图片来源@视觉中国

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文|红餐网,作者|邹通

要经受住疫情的淬炼,成为糟糕环境下的“新物种”,餐饮经营者必须得学会减负,学会瘦身。

前不久,北京巴奴某店店长“不小心”将自己的工作日记发到了顾客群中,引发了巨大争议。

在这份工作日记中,有这样一段描述,“疫情对小店的打击特别大,大品牌还能撑得住,很多小店撑不住就关门了”,引发了众多餐饮人的共鸣。

是的,这确实是疫情下餐饮人的现状:小店抗不住,大品牌苦苦硬撑。在这样的大环境下,努力活下去,已经成为行业共识。

怎么活下去?

前不久,我在《活下去才有希望!餐饮人需要具备这些“反脆弱能力”》一文中,分享了自己的一些思考,今天,我想再从“减负瘦身”的层面,聊聊餐饮人的生存之计!

我们要经受住疫情的淬炼,成为糟糕环境下的“新物种”,必须得学会减负,学会瘦身!只有身“轻”了,才能更灵活地面对疫情的“狂风暴雨”。

01 减轻成本负担,不受成本所“困”

很多人以为餐饮经营成本只包含固定成本(人工、原料和租金),其实,实际的餐饮经营成本中还有很多变动成本,比如获客成本、营销成本、交易成本等。

固定成本是餐饮经营者每月固定支付的成本,决定着门店经营的稳定性;变动成本是除固定成本外可变动的成本,影响着店铺经营的持续性。所谓成本减负,便是把硬性软性成本都给降下来,将资源用在最紧缺的地方,以缓解经营压力。

1、减轻固定成本

减轻房租成本。租金向来占据餐企成本开支的很大一部分。近两年,在疫情的影响下,这一压力更是有增无减。目前整个餐饮的成本构成,已经呈现出“343”的趋势,房租、原材料、人工的成本占比分别占到30%、40%和30%。

对很多餐饮店来说,房租问题可能是一个几近无解的难题。要解决这个问题,只有两条路,一是相关部门或企业出手援助。比如,此前中央和地方针对小微企业和个体工商户出台了减租政策,华为等企业也响应号召减租免租,但总的来看,相关政策惠及的餐饮商户相对较少。

大部分无法享受福利的餐饮经营者,就只能走第二条路:尝试和房东协商,动之以情,晓之以理,积极争取减租或改变支付周期,譬如协商将支付周期从年付、半年付暂时改为季付或月付。

当然,房屋租金减免并非房东义务,如果协商无果,我们也只能尊重房东的决定,另想它法。

减轻人工成本。餐饮是劳动密集型产业,人工成本的沉重已无须赘述。疫情下,很多知名餐企坚持不裁员不降薪,这确实值得赞誉,但绝大多数挣扎在生死线上的企业恐怕难以有这样的魄力。

对餐饮行业来说,6个月的现金流是安全线,3个月的现金流是生死线,如果现金储备低于3个月,那就要开始考虑优化人员结构。

首先是裁员,优化门店人员,将一些能省或者不太重要的岗位撤掉,同时对核心团队加强培训管理,保留中坚力量。走到这一步,相信很多老板也很无奈,毕竟当初招人也花了不少心血,有些还是跟了自己好多年的老员工,但是没办法,皮之不存毛将焉附?特殊时期下的特殊举措,如果你平时对员工不差,员工一般都能理解。

除了精简人员外,还可以尝试改变单一的用工模式。比如,全职员工和计时员工结合,像麦当劳的小时工模式,不仅让餐厅节省了在非餐期的工时成本,还节省了社会保险、公积金、住宿等福利支出。

此外,如果员工闲置,企业也可尝试“共享员工”,和身边的超市或是其他企业协商合作,让那些想赚钱、不愿闲置的员工去外边短暂工作,以此缓解餐厅的人才成本和员工的经济压力。

此前,云海肴、西贝等企业,就将自己的员工暂时输送到遭遇“用工荒”的盒马各地门店“上班”。3月苏州疫情时,一家做婚宴餐饮服务的企业,就和另一家公司合作,让自愿并想多赚份收入的员工暂时开启“第二职业”。

减轻原料成本。降低原料成本,有两个途径,首先是调整产品线,优化产品结构。

疫情下,餐厅生意弹性太大,如果产品线太长,就会分散菜品点购率,而且后厨备菜、备料流程也会复杂很多,导致食材成本和人工成本增加。

调整菜单、精简菜品,剔除那些销量不佳的菜品,以少数主打菜品+其他菜品的组合,构建新的产品结构,能增强餐厅的造血能力。

调整产品线,还可以考虑增加性价比高的菜品。疫情下后,消费者捂紧了钱包,门店可以适当缩减高价菜品,增加刚需类菜品和毛利高、点单率高的菜品。

其次,是优化原材料采购、储存等相关的各个环节,减少损耗。比如,采购时,要预测销售量、定期盘点,避免过量采购;菜品制作时,要按量称重、使用标准化食谱,避免原料控制不当;原料储存时,要控制好温度;定期清理冰箱的污物、积水等,避免原料变质……

2、减轻变动成本

降低获客成本。疫情前,很多餐饮店为了获得客流,不惜投入大手笔去“买”流量,比如,向外卖平台买流量,提高店铺排名,获取销量;向社交平台买流量,让网红主播探店,获得客户;向竞品买流量,低价诱惑,加大营销宣传,吸引顾客选择自己。

疫情下,餐饮经营者不能再这样大咧咧地花钱了,要想办法降低这些获客成本,保命要紧。譬如将线下流量、平台流量(美团、抖音)导入到微信上,运营起来,建立情感链接,降低后续的营销成本,提高复购率;将店开进社区,离目标消费者更近,降低营销成本。

降低交易成本。交易成本是商品在交易过程产生的成本,我们可通过一系列的方法降交易成本,比如建立社群+小程序+电子菜单,缩短购买路径,降低顾客的行动成本,刺激购买;优化菜单核心利益点,优化菜单设计,增加吸引力,提高转化率。

02 减轻模式负担,不被笨重的模式所“累”

很多品牌和餐厅的模式太过“笨重”,疫情下连回血都难,更别说增长了。这时我们就需要通过做减法和外包等方式,将这些对我们发展不利的因素从模式中剔除。

首先是精简门店。一些业绩不好或是竞争力差的门店,该砍的砍,该关的关!以前大家没有忧患意识,一有钱就扩张,一窝蜂去开店,门店数量越多越有成就感,埋下了种种隐患。

在当前环境下,餐饮老板如果还延续过去这样的粗暴打法,不管盈亏疯狂开店,就意味着要背负更多的租金物业以及人工水电等压力,那后疫情时代下就不会太好过了。

同时,如果现在还为了面子,死守着一些不盈利、不健康的门店,那最终结果可能也只有一个——被拖垮!砍掉那些业绩一直半死不活,甚至是亏损的门店吧,将门店里能卖的卖了,变现吧!不要心疼你已经付出去的装修费、押金、人力物力这些沉没成本,你不关,会亏得更多。

其次,考虑把门店做小。以前很多餐饮人喜欢开大店,觉得门店面积越大,越霸气越有面子,餐位越多营收越高。疫情下,各地禁止聚餐堂食,这种大店受影响最大。加上大店投资大,日常运营管理复杂,想要调转船头也不容易。反倒是一些小餐厅,及时转型外卖、快餐、半成品等业务,活了下来。

第三,过去纯直营的门店,可以考虑合伙、联营和加盟等方式,分散风险。过去餐饮业存在着令人无语的鄙视链,认为做直营的比做合伙的高级,做合伙的比做加盟的高级,其实,模式并没有优劣等之分,用好了,企业发展得好才是王道。

合伙模式,品牌对店铺进行托管式经营,合伙人享受收益;加盟模式,品牌将好的产品、模式输出给加盟商,和加盟商一起打天下;联营模式,品牌和联营方各司其职,共同经营。不论哪种模式,都比纯直营模式轻,灵活性更高。

03 减轻风险负担,不被风险所“害”

餐饮经营潜在的风险主要有两种,一种是经验风险,一种是业务风险。

降低经验风险,旨在让餐饮经营者摆脱经验的依赖,实现经营的高效和稳定;降低业务风险,是让餐饮经营者改变单一的业务模式,提高门店的灵活性。

降低经验风险。很多餐饮经营者很依赖经验或者某个厨师和员工的能力,这样的门店其实不管是在疫情前还是在后疫情时代,都是不稳定的,一旦遭遇某种变故,比如疫情或是厨师长离职了,就很难运转下去。

明智的做法是,降低对人和经验的依赖,将经验方法化,方法标准化,标准步骤化,标准手册化。

肯德基将炸薯条这个动作进行提炼、量化和流程化,并形成统一的标准,写入标准手册中,门店不管哪个岗位的员工一看就会,有了这条标准后,员工也很少犯错。其中,油温控制多少温度、炸至多少秒、控油多少分钟便是经验方法化;168摄氏度、180秒、30秒这些量化指标,便是方法标准化;第一、第二、第三便是标准步骤化;将这个步骤、量化指标、方法写入到文档、PPT中便是标准手册化。

其实,餐饮经营的很多环节都可以标准化,比如产品、服务、人员培训、经营方法等,花点时间和精力,琢磨一下标准化,在不确定因素到来时,品牌经营就不会太被动。

降低单一业务风险。单一的业务面临市场波动时,很容易遭受致命打击。疫情后,很多餐厅利润受损,一个很大的原由便是业务太单一,要么只有堂食,要么只有外卖。

在不确定的环境下,餐企要稳定地发展下去,一定要培养多元化的业务模式。以前只做堂食的,可以引进外卖;只做线下营销的,可以尝试私域和短视频。

对餐饮经营者来说,需要花费大量的时间去探索和研究门店的盈利模式,不断进化,提高自身模式的“弹性”以适应变化的市场。当我们理解了这点,就会明白为什么海底捞会“自降身价”做外卖、卖早餐;为什么西贝的创始人一直在不断折腾;为什么九毛九不仅做西北菜和酸菜鱼,还要做火锅、串串、烤鱼。

04 小结

疫情,让餐饮经营环境更加扑朔迷离,打乱了餐饮人的节奏。不想“躺平”的餐饮人,想尽办法从中突围,求得发展。

如果你的门店现在面临生存难题,不妨试试文中的方法,给自己减减负,瘦瘦身,再重“新”出发。

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