对话番茄资本卿永:餐饮企业回归刚需、保持克制,才能穿越周期

面对市场需求收缩、经营成本上升等现状,如何更好地应对外部环境的不确定性、穿越当下的艰难周期,成为摆在每个企业面前的严峻命题。

​卿永

文 | 长江商学院,作者 | 卿永(番茄资本创始人)

2022年的春天注定是一个让所有创业者和企业家难忘的春天:受疫情反扑影响,从企业到个体,整个社会似乎一下放缓了脚步。

面对市场需求收缩、经营成本上升等现状,如何更好地应对外部环境的不确定性、穿越当下的艰难周期,成为摆在每个企业面前的严峻命题。

而在所有受疫情影响的行业中,餐饮企业无疑是最敏感的群体之一。面对禁止堂食、限制客流等防控措施,高度依赖线下消费的餐饮品牌应该如何调整经营策略,也成为一个非常值得探讨的话题。

在这样的背景下,我们采访了番茄资本创始人卿永。在过去的几年时间里,卿永和番茄资本接连成功投资和孵化了巴奴火锅、吉祥馄饨、墨茉点心局、熊大爷水饺、鱼你在一起酸菜鱼等数十个餐饮品牌及食品科技项目,其中不乏一些高速增长的明星项目。

而卿永本身一方面是一名有着丰富经验的创业者,同时也是一位见证和陪伴诸多优秀餐饮企业家成长的投资人。

我们希望透过他的双重视角,一方面了解疫情下餐饮行业的自处之道及未来趋势,更重要的是借助对行业的分析,探讨大变局中创业者应该具备的品质,从而为更多新生代企业家们提供启发和思考。

以下为长江商学院和卿永的对话精编:

01 谈投资标准:站在第一名对面,成为下一个第一名

Q:对番茄资本来说,什么样的项目值得投资?

卿永:一个是看人,一个是看事。

人的层面我们首先特别关注创业者本身的专注程度。做餐饮是一件要特别沉下心到小细节里面打磨、特别需要耐心和专注的事情。

其次需要创业者有很强的学习的能力,必须非常热爱学习、持续迭代自己。做好餐饮需要的知识是非常多元的,需要懂产品、营销、运营管理、食品加工、仓储冷链,甚至还要深入农业,在不同阶段所需要的这些能力和知识重点也有很大不同。

第二个就是对事的判断。你会发现经济向好的时候,一些非刚需的休闲产品或差异化的创新产品很有价值,利润也很高,但在经济很低迷的时候,比如遇到疫情现在的情况,这些刚需的依然坚挺,而非刚需的经营状态就非常惨淡。

我们投资的大部分品牌都是刚需。

像我们投资的吉祥馄饨,不到20块钱的人均消费,在上海封城的情况下保持着原来的价格,还给了很多的捐赠,竟然在整个疫情防控期间营收不但没有减少而且增加了很多倍。

所以我们投资的第一核心就是刚需高频次消费的,刚需更能穿越周期。

第二个是成瘾性强但又不损害健康的品类,好吃就是一种瘾。如果说刚需属性弱,那么就必须成瘾性强。什么是成瘾性?

像辣椒素能够刺激人体的内啡肽分泌,糖能够刺激多巴胺的分泌,咖啡因能够让人兴奋。

这些不损害健康的成瘾性产品,虽然不像米饭一样是刚需,但是我吃了之后就会逐渐爱上这种体验,消费频次会逐步增加,这种成长性会越来越好,年收就可以越来越高。

第三个部分就是看供应链的成熟度。今天前端的连锁品牌要想在前面开出一千家店和一万家店出来,其实是由背后的供应链决定的。

后端供应链成熟了之后前端只是一个简单加工的售卖场所,对前端的要求就降低了,同时还实现了口味的一致性、稳定性,食品安全的保障,这样才有可能实现更大规模的连锁化。

所以这是我们所说的到底什么样的是值得我们去投资的,讲的比较简单一点叫大食材、大味型、大价格带。

Q:成瘾性强的食品往往高油高盐高糖,似乎和当下零糖零脂零卡的健康新趋势相冲突,你怎么看?

卿永:里面有个误解,认为成瘾就会不健康。健康肯定是大趋势,但健康的食物不成瘾、不好吃也不会有未来。

就像女孩子想不用化妆也可以很漂亮,不用跑步身材也可以很好一样,最好的商业模式就是又好吃又健康,既要又要。反人性的商业模式是很难去真正规模化,还是要顺应人性。

健康方向的产品要想有投资价值,首先是要好吃,好吃就是一种瘾,其次关键点是提升效率和品质。

第一个方向是效率升级,如何用人更少,用的面积更小,如何用的时段能够更多,找到过去整个产业当中的低效率点,就像瑞幸、熊大爷饺子开在写字楼并去掉堂食,以干掉大面积购物中心租赁的房租和装修成本一样,效率就提升了,成本降低顾客购买价格就降低,新的商业价值就诞生了。

第二个升级是品质升级。品质升级里面就包含着刚刚所说的健康,如何比原来更天然、更健康、更新鲜,包括服务更好、设计得更美,这些东西都是价值点。但是这些价值点一定是建立在好吃的基础之上,一定不是仅仅只是健康。

Q:面对同一个品类,你们在投资时会如何选择?

卿永:投资的时候首选还是赛道品类第一名。

我们认为第一名才能够获得真正合理的市场回报,规范之后才能赚取足够的利润,才有资本化的价值。

我们不仅投资品牌连锁第一名,也投资品牌连锁背后供应链的第一名,包括后端一些关键的食品农业科技项目也是我们所选择的对象。

但头部品牌肯定找它的人比较多,往往估值不低。我们赢得这些项目的做法通常叫“投后投前化”,就是先放低身份帮它干活,干了两三年、三五年开放融资了,对方有可能把你当作第一个战略投资人去合作。所以某种意义上来说是你帮它赋能干活赢得这个投资机会。

除了第一名,我们还倾向于投资颠覆第一名的品牌,我们的投资理念中有一句话叫做“用强光照射巨人的阴影”,就是在大的品类赛道里找到最大的公司作为对标,同时找到这些大公司中基于核心竞争力所带来的问题面作为价值切入口。

有些问题大公司一旦意识到很快有能力弥补,这样的创业切入点获得的竞争优势是短暂的。但头部领导品牌基于核心竞争力的强大所带来的一些问题是随着优势越明显就越大的,这些往往基于企业文化、组织流程、上下游产业链的利益绑架、顾客既有的心智认知影响,它是很难自我修复的。

例如麦当劳,核心竞争力是效率。为了做效率必须工厂化、机械化,必须冷冻,导致没有办法做到新鲜美味,效率越高这方面暴露的问题就会越多,就没办法做极致美味的汉堡,只能做一个极致效率的汉堡。

追求极致美味意味着就要放弃或者弱化效率的价值点,那会是对核心竞争力的破坏。这就是Shake Shack在汉堡红海中之所以能杀出来的高明之处。

我们在投资巴奴火锅、熊大爷饺子时,也是同样的思路。

熊大爷饺子就是站在喜家德的对立面提出了“去堂食”的现包饺子生鲜外带店。

同样做现包饺子,但是弱化了堂食,不去竞争激烈的购物中心,而是开在社区、菜市场、超市口,直接生鲜外带,极大地降低了租金成本、装修成本、服务成本,客户享受了高品质的饺子却用了接近于冷冻饺子的价格,从而快速在竞争激烈的饺子赛道里打开了局面。

正是这样反过来的思考,熊大爷第一年就开出几十家,第二年开出几百家,今年可以开出上千家门店,这就是你站在巨头的阴影面提出的解决方案。

火锅赛道这些年来也是极其内卷的赛道,火锅门店高达40-50万家,海底捞几乎是一枝独秀,很多品牌都争相模仿学习,巴奴在早期也是学习者之一,但成效甚微。

后来巴奴决定不再模仿学习,而是站在海底捞的服务主义的对立面,提出“产品主义”的战略理念。整个巴奴的战略都聚焦为顾客提供最高品质的产品上,这也让巴奴在火锅赛道脱颖而出,成为全国用户评价最高的连锁火锅品牌之一。

基于自身的优势,聚焦自身优势,并站在竞争对手核心竞争力的对立面提出解决方案,这样的创业者我们认为更有可能成为下一个时代的第一名。对于投资而言,帮助这样的创业者去颠覆、去创造往往可以获得更高倍数的回报。

Q:这些新项目往往各方面还不成熟,你们怎么面对这个风险?

卿永:创新项目往往面临更高风险,但这也恰恰是我们的价值所在。

大部分创业者开始阶段产业资源往往是非常匮乏的,对很多决策也会有极高的试错成本,虽然创业者都有自身的优势,找到了复合优势的战略价值点,但决定一个创业项目的成功还有很多要素需要补齐,恰恰这些东西是我们专注产业的资本公司所具备的,也是我们体现溢价能力的地方,大部分创业者愿意用更低估值与我们合作,一方面降低风险损失,而我们的帮助也会提高他们成功的概率。

我们做了中国餐饮产业最庞大的餐饮产业数据平台,建立了一个餐饮产业服务的生态系统,包括了全中国绝大多数的餐饮连锁品牌相关的成长数据和资源,可以帮助创业者做出门店模型、人才招募、供应商寻找、加盟体系建设、培训服务等多方面支持,帮助创业者提供决策所需要的充分信息,弥补了创业者在一开始数据、知识、精力和资源的不足。基于我们的补齐可以让创业成功的概率更大一些。

02 谈疫情应对:越是艰难时刻,越要极度克制对机会的把握

Q:疫情对餐饮行业冲击严重,您认为企业应该做出哪些调整?

卿永:我建议这个阶段要极度地克制对机会的把握。

首先第一核心我认为是保住现金流让自己能够活到春天的到来。

第二个是部分坚持只做直营连锁的品牌,我认为是时候重新思考我们的商业模式了。

疫情之前我们深度尽调参与的公司起码超过一千家,我们线下平台服务数千餐饮品牌,线上数据库统计超1000万+门店,我们看完这么多数据,哪怕在没有疫情的情况之下,其实绝大多数的餐厅商业模式都是不适合做直营的,因为财税社保完全规范化经营之后它的成本太高了,是根本无法盈利的,过去赚的都是不规范的钱。

而做加盟连锁的话,加盟商自己给自己发工资,招聘员工少,没有薪酬压力,税金成本极低,也没有社保压力,加盟模式下的品牌规范后更有机会获得利润。

品牌方和加盟商各自调动资源一起经营,加盟商可以找到很好的位置,疫情防控期间可以找到办法进社区、拿订单等,加盟商自己作为投资方可以调动各种人力和资源把企业经营好,而品牌方提供好的门店盈利模型、供应链服务、管理运营支持等,大家一起共创、风险共担,风险结构也更优。

过去餐饮行业的鄙视链就是做直营的瞧不上做加盟的,但是事实上我认为加盟是世界上最伟大的商业模式,只是说过去可能没有很好的加盟连锁体系,有的企业将获得的收益放到口袋作为利润,而没有持续投入在供应链建设和品牌建设以及管理运营的提升上面,那些做加盟运营的人本身的长期思考不够。

第三个就是回归刚需。疫情之下那些刚需高频的连锁品牌其实还是会获得非常好的发展,所以我觉得这个时候千万不要追求所谓的高毛利,而是回归性价比、质价比。

过去原本做高端餐饮、做正餐的,虽然价格可能不是一个最大众的价格带,但是至少回归质价比,因为大家花钱会变得更加谨慎,会更多考量到底值不值得。所以一定要回归商业本质,就是真正的质价比。刚需产品更能穿越周期。

Q:那些价格中掺杂了过多品牌价值的网红品牌,是不是也要回归高质价比才能从“爆红”到“长青”?

卿永:能做成网红的,刚开始往往是满足了消费者某个部分的需求,并把这个需求通过营销放大了,但要想让消费者长期复购,不能只满足一个部分。

消费者需要对产品和服务有一个全程的完整体验。换句话说,一个网红品牌往往是基于某个长板特别长,消费者基于这种好奇心消费了。

但随着时间延长和消费频次的增加,消费者的需求会逐渐综合化、全面化,你必须弥补短板,产品、环境、服务需要持续地创新,还需要有性价比、质价比,需要每一个方面都做到。

网红效应当然是优势,能够赢得更多关注点和影响力。但是持续往下走规模化扩张的时候就会面临供应链、内部运营管理和组织力的问题。

过去靠场景取胜的,这个时候产品质量也得跟上,服务也得跟上;过去如果说靠服务取胜的,这个时候产品质量也得跟上,环境也得跟上,运营管理也得跟上,后端供应链也得跟上。

所以,做网红品牌要长红,就要过关打怪兽,每一关都得过,过不了哪一关都照样长红不了。

03 谈餐饮未来趋势:加盟化、食品化、社区化

Q:这个时期餐饮业还有新的发展机会吗?

卿永:疫情极大地推动了预制食品和零售食品的发展。

中国的预制食品包括复合调味品这些年保持着百分之几十高速的成长,在疫情防控期间这些零售食品发展速度更快了。

我们预测,中国的预制食品十年之内将达到5万亿的市场规模。现在大概可能就是三五千亿,中间还有十几倍的大增长空间。

现在的冷冻预制菜还原度非常高,还原度百分之九十几,甚至于都吃不出已经冰冻了几个月,因为食品保鲜技术、冷冻技术的成熟度已经到达了临界点,而且现在预制菜由于规模化生产价格也更便宜了。

Q:疫情之后,预制食品还会成为选择吗?

卿永:会有一个小幅下滑再持续缓慢上升的变化,但持续增长不会改变。因为有两条曲线是变化的,第一条曲线是品质越来越高,第二条曲线是成本持续下降。

效率高、品质好、价格低,消费者有什么理由不接受呢?

Q:除了预制菜之外,未来还有你比较看好的赛道吗?

卿永:如果从大的角度来说的话三个方向,第一连锁店和餐饮品牌,第二后端的食品加工,第三就是食品农业科技。

如果从细分的角度来说比如餐饮连锁品牌当中到底有哪些,像中式快餐和中式米饭快餐这些全中国门店规模目前最庞大的品牌,还有咖啡饮品、烘焙、火锅、烧烤、水饺、馄饨、面条、卤味、新零食、新蛋白、新酒馆、复合调味品、食品农业科技等这些都是。

Q:未来五到十年整个餐饮业会出现哪些新趋势?

卿永:餐饮的加盟化、食品化是趋势,此外,我认为还有很重要的社区化。

全中国商户超过50个中大型购物中心只有五千三百多个,但是全中国城市的社区超过十万个。

如果专注在购物中心开店的话,五千家店就是你的天花板。但是如果在社区开店的话,十万家才是你的天花板。

社区的成本往往更低,签约时间更久,租金更低,还有用户稳定性更高,会重复消费次数复购率也会更高一些。

不仅仅是社区,还会下沉到县城、乡镇,未来的餐饮会进入到越来越多乡镇街道里面。

还有一个很重要的就是营销阵地的转移。过去餐饮的营销战场可能是外卖平台、点评等,现在阵地逐步转移到视频平台,抖音、快手等,流量成本目前都很低,依然有很大的流量红利。

Q:全球视野是长江一直在倡导的企业家思维,但似乎中国的餐饮品牌成功出海的很少,你认为是什么原因呢?

卿永:过去中餐没有走出去核心还是中餐的标准化程度太低,过度依赖厨师。

现在随着餐饮产业供应链的成熟度和标准化程度越来越高,中国全球的影响力越来越大,中餐出海会是一种必然。

我们从创业第一天的理想就是要让中国出现更多世界级的餐饮品牌,这也是我创业做餐饮产业投资的最大的愿景。

我希望我们能够帮助更多的中国餐饮品牌走向全世界,我也希望中国能够出现更多像百胜、麦当劳一样的世界级饮品牌,相信未来我们一定会实现这个愿景。

04 谈企业社会责任:比行业标准高一点,就是很好的社会创新与商业向善

Q:长江商学院很倡导企业履行社会责任,包括项兵院长提出了“社会创新”模式,即集合社会各方力量共同解决社会问题,你觉得国内餐饮如何做到社会创新和商业向善?

卿永:首先我在长江蛮受益的,包括项兵院长的社会创新理念以及朱睿教授的《社会创新与商业向善》实践课程都对我有很大启发,我也是这门课导师团的一员,觉得非常荣幸。

中国餐饮在ESG(环境、社会和公司治理)这个领域里面处于相对早期,过去中国餐饮企业很少谈ESG,只有上市餐饮公司里面会有一些关于ESG的报告。

我们对餐饮行业的社会创新和商业向善来说,首先是供应链层面,很重要的一点是食品安全。

最早做火锅很多都有用地沟油,从原来的地沟油到现在基本全部使用的一次性用油,我认为就是餐饮行业供应链上面很重要的进步。

除了食品安全部分,还有对农业的重视和对农民的帮助。

有一些企业会直接跟村子进行对接扶贫,像我们投资的巴奴毛肚火锅会跟内蒙的一个村子直接对接,以固定价格收购所有的羊,请牧民帮助放养羊。

这样一来,巴奴可以让消费者吃到高品质的羊,村民也不用担心羊会卖不出去或者卖不出好价格。

公平交易的部分我们也做了一些倡议。

过去做采购往往会通过行贿和塞红包进行交易,所以现在在餐饮行业采购当中推行阳光采购,签署一些诚信公约。

还有员工关怀。

餐饮行业里面一家人在同一家单位上班的特别多,非常普遍的做法就是安排夫妻房。

很多餐饮企业会推行爱心互助基金和孝心基金。孝心基金就是每个月发奖金的时候还给父母发一份。爱心互助基金就是每个月从工资里面捐一笔钱出来,帮助那些遇到病痛和灾祸的员工。

包括现在餐厨垃圾分类部分,目前全国只有上海有进行强制性的垃圾分类,但很多餐饮企业主动做垃圾分类去减少垃圾的排放。

我们对整个ESG在餐饮行业的理解,有句话我特别认同——比现阶段的行业标准做得更多一点,那就是商业向善。

中国的标准和美国、日本的相比确实还有些差距,但有些方面我们也更超前,不能照搬他们的标准。目前我国很多餐饮企业处在生死的边缘线挣扎,如果用国外标准,很多企业会达不到标准,这是国情。

关于餐饮ESG,我们提议不要制定标准而是提出倡议。

比如行业标准要求不能使用过期食材,但在很多注重高品质的餐企里,食材哪怕没有过期,但口味变差也坚持不用,这也是一种进步。

巴奴火锅创始人老杜经常在企业内部讲“行业有行业的标准,我有我的标准,我们要做的就是要高于行业标准”。

巴奴20年前创业时就坚持不用老油,率先不用火碱发毛肚,而是使用成本更高的木瓜蛋白酶发毛肚,坚持用生鸭血,并推动国家的鲜鸭血食品安全标准的建立等几十项高于行业标准的产品创新,虽然提高了成本,但却极大赢得了消费者的认同,推动了行业的进步,现在市面上众多品牌也逐步参考和学习了巴奴的产品标准。

Q:企业家学者项目是长江难度最大、周期最长的项目之一,你当时为什么会选择就读这一项目呢?

卿永:因为我从2017年开始每年都会发一份餐饮行业研究报告,我跟一位教授分享了之后,他建议我应该去读个博士把这个作为课题系统深入研究一下,于是我就来到长江就读了企业家学者项目。

过去我们对于餐饮行业的研究只是基于实用主义的角度,但来到长江,我可以把这些研究变成一种模型或理论及指导原则,从而普惠于别人。

Q:除了社会创新和商业向善理念,你在长江还有其他方面的收获吗?

卿永:不仅是社会创新和商业向善,长江商学院关于企业影响力、企业营销类的课程也非常好,让我收获非常大。

另外还有很多的收获是来自我的同学,我在长江的每一位同学都是我的老师,给了我很多指导,在他们身上学到了非常多,我特别感谢他们。

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